요즘 직무급에 대하여 관심을 갖는 회사들이 많아지고 있습니다. 일반적으로 직무급을 도입하기 위해서 직무평가를 해야 하고, 직무평가를 위해서는 직무분석이 필요하다고 알고 있습니다. ‘직무분석’이라는 단어가 주는 무게감 때문에 여기서 한 발도 못 나가거나 컨설팅업체를 찾는 경우가 많습니다.
대부분의 회사는 사업 계획을 세우고 조직 및 개인별 업무분장을 관리하고 있습니다. 그러나, 직무기술서는 존재하지 않거나 형식적으로 관리하는 경우가 많습니다. 직무기술서는 업무분장 내용을 조금 더 상세하게 기술하는 방법을 택할 수도 있습니다. 직무분석의 결과물이 ‘직무기술서’라는 사실을 생각해 보면, 개인별로 수행하는 직무 내용을 잘 정리하는 것으로 직무분석을 대체할 수 있지 않을까요?
인사담당자가 직무에 대해서 쉽게 접근하기 위한 방법을 설명하고자 합니다.
Tip 1. 심플한 직무기술서를 만들자 – 핵심 내용 중심으로 알아보기 쉽게-
직무명
역할/책임(why)
과업(how to)
직무명세에 해당하는 자격요건 등은 나중에 추가 가능
그렇다면, 직무기술서는 누가 만들어야 할까요?
인사담당자는 업무를 잘하는 담당 부서에서, 해당 부서에서는 직무를 관리하는 인사담당자가 만들어야 한다고 생각하는 경향이 있습니다. 모두 일리가 있는 의견이므로, 3자가 협력하는 방안이 가장 바람직합니다.
인사 담당자: 직무분류 및 양식 제공(지원)
직무 담당자: 내용 작성(주도)
해당 팀장: 내용 검토(조정)
Tip 2. 직무기술서를 상시 공유하자
직무기술서는 기초적인 문서라서 활용할 때 의미가 있습니다. 교육훈련, 성과평가를 위한 목표 설정뿐만 아니라 직무평가와 같이 수시로 사용하기 위해서는 관련자가 쉽게 접근할 수 있도록 상시 ON 상태로 공유하는 것이 바람직합니다. A사는 수습 평가 시 ‘직무기술서 평가’를 넣기도 합니다.
직장 내 괴롭힘 유형 중 하나로 ‘근로계약서에 명시되지 않는 허드렛일을 시키는 것’을 열거하고 있습니다. 취지는 이해하나 근로계약서에 직무내용을 모두 명시하는 것은 불가능합니다. ‘근로계약서’를 ‘직무기술서’로 대체하는 것이 타당하지 않을까요? (직무기술서가 없는 사업장이 많아서 현실성이 낮기는 합니다)
Tip 3. 주기적인 업데이트하자
요즘 노션(notion)이라는 툴을 사용해 채용관리를 하는 회사가 늘어나고 있습니다. 구직자에게 직무를 소개함으로써 회사에 대한 이해의 폭을 넓힐 수 있습니다. 이를 직무관리에 적용하면 개별 직무 담당자가 기술서를 작성하여 관련자와 공유하고, 직무환경 변경 시 수시로 변경이 가능합니다. 이처럼 노션을 활용하면 직무구조와 내용을 직관적으로 파악할 수 있습니다.
취업규칙이 회사의 법정 필수사항(10인 이상 사업장)인지를 모르는 대표자도 있고, 알고 있는 경우에도 정관이나 은행의 약관처럼 요식행위로 생각하고 대충 만들어 달라고 요구하는 경우가 적지 않습니다. 그러나 노사 간 분쟁을 경험한 사용자는 취업규칙의 중요성과 문구 하나하나의 의미를 뒤늦게 깨닫게 되기도 합니다.
그렇다면 취업규칙에는 어떤 내용을 포함해야 할까요?
근로기준법 제93조에는 취업규칙에 담아야 할 사항을 열거하고 있습니다.
1. 업무의 시작과 종료 시각, 휴게시간, 휴일, 휴가 및 교대 근로에 관한 사항
2. 임금의 결정·계산·지급 방법, 임금의 산정 기간·지급 시기 및 승급(昇給)에 관한 사항
3. 가족수당의 계산·지급 방법에 관한 사항
4. 퇴직에 관한 사항
5. 「근로자퇴직급여 보장법」 제4조에 따라 설정된 퇴직급여, 상여 및 최저임금에 관한 사항
6. 근로자의 식비, 작업 용품 등의 부담에 관한 사항
7. 근로자를 위한 교육시설에 관한 사항
8. 출산 전후휴가·육아휴직 등 근로자의 모성 보호 및 일ㆍ가정 양립 지원에 관한 사항
9. 안전과 보건에 관한 사항
9의2. 근로자의 성별ㆍ연령 또는 신체적 조건 등의 특성에 따른 사업장 환경의 개선에 관한 사항
10. 업무상과 업무 외의 재해부조(災害扶助)에 관한 사항
11. 직장 내 괴롭힘의 예방 및 발생 시 조치 등에 관한 사항
12. 표창과 제재에 관한 사항
13. 그 밖에 해당 사업 또는 사업장의 근로자 전체에 적용될 사항
사용자는 위 내용이 근로계약과 중복되거나, 특수한 상황(출산, 산재, 징계 등)에만 해당되는 것으로 보고 무관심한 경우가 많습니다. 이로 인해서 상당수 회사는 법적 기준에 맞추기 급급하여 법령상의 내용을 그대로 옮기기도 합니다. 그러나 제13호에는 근로자 전체에 적용될 사항을 명시하고 있기에 법적 기준이외에 사용자(CEO)가 구성원에게 당부(요구) 하는 사항을 기재할 수 있습니다. 임직원행동규범 등도 취업규칙의 내용이 될 수 있습니다.
취업규칙에 우리 회사가 소중히 여기는 가치는 무엇이고, 함께 생활하기 위해서 반드시 지켜야 할 사항은 무엇인지를 명확히 제시할 필요가 있습니다. 신입 사원이 취업규칙을 읽고 회사에서 어떤 행동을 하며 생활해야 할지 그림이 그려져야 합니다. 각인각색인 것처럼 회사마다 독특한 이념과 문화를 취업규칙에 녹여내여서, 구성원과 공유하려는 노력이 필요합니다. 취업규칙은 구성원들을 이끄는 구심점이 되어야 하면, 노사 간 소통의 출발점이 되어야 합니다.
법률적인 내용만 열거하기보다는 회사 내에서 통용되는 언어로 쉽게 이야기해줘야 합니다.
[타사 규정 사례]
우리는 정직하고 성실하게 사업을 수행한다
우리는 정확하고 정직하게 기록을 유지한다
우리는 책임 있는 글로벌 시민이 되고자 노력한다
한편, 넷플릭스의 ‘규칙없음’과 같이 대략적인 원칙만 정해도 되는 회사도 있습니다. 반면에 어떤 회사는 출장 종료 시 복귀 여부나 연차휴가 신청 시기 및 최대 사용 일수 등 세세한 부분까지 열거하는 회사도 있습니다. 각자의 체형에 맞춰서 스타일을 정하는 것처럼 넷플릭스는 ‘프리스타일’이 가능하겠지만 다른 회사는 S, M, XL 등 회사와 구성원의 눈 높이에 맞춰서 규정의 내용을 정해야 합니다. 기본적인 소통이 부족한 중소기업이 ‘규칙없음’을 표방하게 된다면 경영진과 구성원 모두에게 혼란만 가중될 것입니다.
최근에는 ESG경영, 인권경영, 가족친화경영이 강조되면서 이와 관련된 내용을 규정화할 것으로 요구하고 있습니다. 이제는 우리 회사만의 색깔을 드러낼 수 있는 Soft 한 취업규칙을 만들어야 하지 않을까요?
기업에서 널리 활용하고 있는 성과관리 방법인 BSC(Balanced Score Card)는 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장관점에서 성과지표를 도출하여 관리합니다. BSC를 잘 관리하는 회사가 성과도 높습니다. 경영자의 균형 지표와 마찬가지로 노동자가 일하기 좋은 회사를 판단할 때 BSC관점을 활용할 수 있습니다.
노동자의 BSC는 임금수준, 경영자, 근로환경, 근속기간입니다. 노동자는 취업할 때 BSC가 좋은 회사를 선택해야 하고, 재직 시에는 BSC를 높이기 위한 노력을 해야 합니다. 기업의 성과관리와 마찬가지로 어느 하나의 관점만 치우쳐서는 안 되며, 4개 요소의 균형이 맞아야 성공적인 직장생활을 할 수 있습니다.
[ 노동자관점의 BSC ]
임금수준
회사별 임금수준에 대해서는 채용공고에 제시한 금액 이외에도 개별 회사의 연봉정보를 제공하는 사이트가 많이 늘어나서 입사하기 전에도 대략적인 임금수준을 파악하기가 어렵지 않습니다. 그러나, 현재의 임금수준이 미래를 담보하는 것은 아닙니다. 저도 회사에 입사할 때 현재의 임금수준만 보고 결정하였는데, 그때 임금이 피크(peak)였던 적이 있습니다. 회사를 1~2년만 다닐 것이 아니라며 미래의 임금수준도 생각해 볼 필요가 있습니다.
2.경영자(CE0)
제가 회사를 다닐 때 대표이사와 독대했던 적이 한 번도 없었습니다. 구성원 수가 많고 실무자로 일했기에 그냥 먼발치에서 CEO를 바라보는 것이 전부였습니다. 이후 시간이 흘러서 컨설턴트로 때론 노무사로 활동을 하면서 수 백명의 대표이사를 만났습니다. 정확한 data를 제시할 수는 없지만, 경험이 쌓일수록 대표이사의 성향이 조직의 분위기에 영향을 미치고, 회사의 실적에도 관련되는 것 같다는 생각을 자주 하게 되었습니다.
과거에는 대표자가 인사평가를 통해 구성원들을 평가하였으나, 이제는 다수의 재직자 또는 퇴직한 직원이 대표자를 평가하는 시대가 되었습니다. 평가점수가 높은 회사에 우수인재가 몰리고 이런 회사는 성장 가능성이 높아집니다. 우리 회사의 가치를 높이기를 원하는 대표자는 이제 스스로에게 물어야 합니다. 나의 인격은 5점 만점에 몇 점인지를.
3. 근로환경
수백 대 일의 경쟁률을 뚫고 어렵게 입사한 회사인데, 퇴사할 때는 뒤도 돌아보지 않고, 쏜살같이 떠나는 경우가 많습니다. 구직자가 회사를 고를 때 1순위는 잘 나가는 회사(네임 밸류나 연봉이 높은 회사) 일 것입니다. 그러나 막상 회사에 입사해서 근무하다 보면 주변 동료나 조직 분위기가 보다 중요하다는 것을 깨닫게 됩니다. 조직 분위기가 본인의 성향과 맞지 않는다면, 하루하루를 버티기가 어렵습니다. 따라서 잘 나가는 회사보다 본인과 잘 맞는 회사를 찾는 것이 중요합니다. 이는 외부에서 파악하기에는 한계가 있고, 입사해서 근무해 봐야 알 수 있습니다. 그렇다고 뷔페에서 골라 먹듯이 회사를 쇼핑하러 다닐 수는 없겠지요. 입사 시 신중하게 선택하고, 입사 후 2~3년간 적응기에는 주변 환경에 맞춰가는 노력을 아끼지 말아야 합니다.
“근로조건(임금, 근로시간 등)은 회사를 계속 다녀야 하는 이유를 제공하지만, 근로환경(인간관계, 조직문화 등)은 회사를 다니지 말아야 할 이유를 만든다.”
4. 근속기간
저와 비슷한 시기에 사회생활을 시작한 친구들도 대부분 몇 번씩 회사를 옮겼지만, 개중에는 첫 번째 회사를 20년 이상 다니고 있는 친구들도 있습니다. 입사할 때는 “A가 입사한 회사가 대기업이다.” “B가 다니는 회사의 급여가 높다” 등으로 누가 취업을 잘 했는지를 판단했습니다. 그러나 지금 와서 생각해보면 좋은 회사란 규모가 크거나 급여수준이 높은 회사가 아니라 오랫동안 근무할 수 있는 회사가 좋은 회사가 아닐까? 라는 생각을 해봅니다. 특히 여성의 근속기간이 상대적으로 짧은 편이기에 회사 내에서 흰머리 여성 구성원이 많은 회사가 일하기 좋은 회사입니다.
구분
1년 미만
1~3년 미만
3년 이상
평균 근속기간
근속기간
31.3%
21.8%
46.9%
5.83년
[2017년 기준 평균 근속기간]
우리나라의 노동자의 평균 근속기간은 5.83년으로, OECD 국가에서 가장 낮은 수준입니다. 참고로 OECD 평균 근속기간은 9.27년입니다.
취업사이트의 올라온 구인공고를 보면 회사의 장밋빛 비전과 높은 연봉수준을 내세워서 구직자를 유혹합니다. 잠시 머무르는 회사를 찾는 것이 아니라면, 회사가 보여주는 외형적인 수치 외에 구성원의 이직률이나 평균 근속기간을 살펴봐야 합니다.
‘크레딧잡’과 같은 취업정보 사이트에서 이직률 정보를 제공하고 있습니다. 이직률은 1년간 퇴사자 수를 총인원 수로 나눈 수치로, 정년퇴직 등 기타 사유로 퇴사하는 경우까지 포함되어 약간의 오차가 발생할 수 있습니다. 이직률과 더불어 평균 근속기간을 참고할 필요가 있습니다. 상장기업의 평균 근속연수는 전자공시시스템 http://dart.fss.or.kr을 통해 확인할 수 있습니다.
“365일 상시 채용하는 회사는 잘 나가는 회사다. 회사의 실적이 잘 나가거나, 구성원이 잘 나가는 회사다.”
얼마 전 D사 팀장급을 대상으로 ‘직장 내 괴롭힘 예방’ 교육하였습니다. 중간에 휴식시간을 가졌는데 어느 교육생의 목소리가 들려왔습니다.
“앞으로 무서워서 팀원들에게 말도 못 붙이겠네”
하소연 투로 내뱉은 말이겠지만, 이와 같은 걱정을 하는 리더가 적지 않은 것 같습니다. 그렇다면 리더들이 해야 할 언행과 하지 말아야 할 언행을 어떻게 구분할 수 있을까요?
일의 수행 과정을 살펴보면 ‘일 + 사람’의 조합으로 단순화할 수 있습니다. 기존에는 사람을 뽑아서, 적당한 일을 부여하고, 근속이 쌓임에 따라 임금을 지급하는 구조를 띠는 회사가 많았습니다. 사람은 명확히 구분되나, 일(직무)의 목적, 범위, 기대 행동 등은 불명확한 경우가 많습니다. 이에 관한 판단은 개별 리더(팀장)가 ‘요령껏~ 알아서~ 판단’을 하는 방식입니다. 리더의 스타일에 따라 팀 내 분위기가 달라지고, 괴롭힘을 호소하는 구성원이 생겨나기도 합니다.
직장 내 괴롭힘 사건이 발생하면 해당 피해자는 물론 주변에 모든 사람이 힘들어질 수밖에 없습니다. 이제는 개인별 리더십에 맡기기보다는 회사 차원의 대응이 필요합니다. 업무 수행 시 사람을 내세우기보다는 일에 초점을 맞추는 것입니다. 예를 들어 팀원이 작성한 보고서가 기대 이하일 때
“머리는 장식품으로 달고 다니냐?”
라고 말하는 것이 아니라, 일의 관점으로 접근하여 일의 방향, 품질, 기한 어떤 부분에 문제가 있는지 구체적으로 알려주는 것입니다. 팀원과 대화 시 인간적인 접근이 필요하기는 하지만, 부정적인 피드백을 해야 할 때는 일에 초점을 맞추는 것이 바람직합니다.
한편 노동계는 ‘포괄임금제 폐지’를 주장하고 있는데, 임금 지급뿐만 아니라 업무 수행 과정에서도 두리뭉실하게 포괄적으로 이야기하는 방식은 갈등을 유발할 가능성이 큽니다. 최근에 이와 관련된 판례가 나왔습니다.
일을 중심으로 접근하는 방식도 문제점이 없는 것은 아닙니다. 인간적인 요소 배제로 인한 업무 과부하, 과도한 성과 압박 등의 문제가 발생할 수 있습니다. 결국, 일 + 사람은 상호 의존적인 요소이므로, 어디에 무게 중심을 둘 것인지가 중요합니다.
괴롭힘 행위자에 대한 징계 시 ‘직권남용’ 적용 여부를 검토한 적이 있습니다. 여기서 직권남용이란 ‘사람으로 하여금의무 없는 일을 행하게 하거나사람의권리 행사를 방해하는 죄’를 말합니다.
원고는 업무상 필요에 의해 이유를 제시하며 해당 직원이 작성한 보고서를 수정·반려한 것으로 보이는 바, 이와 같은 사정만으로는 원고가 해당 직원에게 갑질을 하여 지방공무원법상 성실의무를 위반하였다고 볼 수는 없다.
(울산지법 2020구합330)
리더는 업무 수행 시 구성원의 의무가 무엇인지를 명확히 알려주고, 이를 벗어나는 요구는 자제해야 할 것입니다. 사회적 분위기와 법·제도가 ‘사람 중심 HR → 직무 중심 HR’로 변화하려는 신호를 주고 있습니다. 우리 회사의 리더들은 ‘사람 + 일’, ‘일 + 사람’ 어디에 초점을 맞춰서 일하고 있는지? 다시 한번 생각해 보면 좋겠습니다.
