HR_Insights | WORKPLAN

당신의 노동에는 멀티플(multiple)이 있나요?

9월 27, 2026 | HR_Insights

안녕하세요. 동탄에서 기업 인사노무 자문을 하고 있는 노무법인 워크플랜 이병민 노무사입니다.

“고졸 생산직보다 적게 받는다”

최근 한 반도체 대기업의 성과급 지급을 둘러싸고 노노(勞勞) 갈등이 불거졌습니다. 한 비메모리 사업부 직원은 박사과정까지 마쳤음에도 시스템 사업부에 입사한 후 메모리 사업부 생산직보다 성과급이 적다며 억울함을 토로했습니다.

“높은 학력과 전문성을 갖춘 인력이 왜 상대적으로 낮은 보상을 받는지?” 이 물음은 단순히 억울함의 문제가 아니라, 노동의 가치가 어떻게 매겨지는지에 대한 근본적인 질문을 던집니다.

1. 노동의 가치 vs 노동력의 가치

이 논쟁을 이해하려면 먼저 두 개념을 구분해야 합니다.

노동의 가치: 인간이 시간과 역량을 들여 수행하는 활동 그 자체이며, 그 노동이 만들어내는 부가가치에 의해 결정됩니다.
노동력의 가치: 노동이 시장에서 교환되는 가격, 즉 임금·보상으로 환산된 값이며 수요와 공급, 대체 가능성 등에 따라 결정됩니다.

생산직 근로자에 비해 박사 연구원의 노동력의 가치가 높을 수는 있지만, ‘노동의 가치’는 시장 구조 속에서 얼마든지 역전될 수 있습니다. 이 두 개념을 섞어서 이야기하기 때문에 성과급 논쟁이 더 감정적으로 격화되는 측면이 있습니다.

2. 노동의 가치 = 절대적 가치 + 멀티플(multiple)

노동의 가치는 절대적으로 직무 수행에 필요한 숙련, 노력, 시간의 총합입니다. 반면 멀티플은 그 노동이 회사에 추가적인 이익을 창출했는가에 따라 곱해지는 배수입니다. 같은 시간과 노력을 투입해도, 그 결과물이 회사의 초과이익으로 직결되는 구조에 있는 노동은 더 높은 멀티플을 부여받습니다.

주식투자를 해보신 분이라면 ‘멀티플(PER, PBR 등 배수)’ 개념이 익숙하실 것입니다. 똑같이 100억 원의 순이익을 내는 두 기업이라도, 성장성·산업 지위·미래 이익 창출 가능성에 따라 시가총액은 전혀 다르게 매겨집니다. 시장은 현재의 이익 자체보다 ‘앞으로 얼마나 더 벌어들일 수 있는가’에 프리미엄, 즉 멀티플을 붙입니다.

노동시장도 이와 유사하게 작동합니다. 동일한 시간과 노력을 투입해도, 다음 세 가지에 따라 같은 절대적 노동량에도 서로 다른 배수가 곱해집니다.

그 노동이 속한 사업이 고성장·고수익 구조인지
그 노동이 회사 전체 이익에서 얼마나 큰 레버리지를 갖는지
그 노동을 대체할 인력이 시장에 얼마나 희소한지

결국 보상 격차는 ‘누가 더 열심히 일했는가’의 문제가 아니라, 어느 이익 창출 구조에 속해 있었는가의 문제로 귀결되는 경우가 많습니다.

3. 노동의 가치는 ‘어디서, 무엇을 하는지’가 좌우합니다

같은 역량, 같은 노력을 투입하더라도 노동의 시장가치는 ‘장소(어느 조직에 속해 있는가)’와 ‘직무(무엇을 하는가)’라는 두 축에 의해 크게 갈립니다. 위 반도체 대기업 사례를 놓고 보면 이 위계가 뚜렷하게 드러납니다.

이 서열은 어느 한 요소만으로 결정되지 않습니다. 회사라는 장소(대기업 본사)에 속해 있다는 것 자체가 하나의 프리미엄이고, 그 안에서도 ‘메모리’라는 현재 초과이익을 창출하는 직무에 속해 있다는 것이 또 하나의 프리미엄으로 얹힙니다. 반면 동일한 회사 소속이라도 비메모리처럼 현재 적자이거나 낮은 이익 기여도를 보이는 사업부는 장소 프리미엄은 유지하되 직무 프리미엄을 상실합니다.

이 글의 핵심 질문

같은 회사에서 다른 업무를 하는 사람과 회사는 다르지만 같은 장소에서 동일·유사한 업무를 하는 사람, 누구에게 더 높은 멀티플을 부여해야 할까요?

비교 축	멀티플을 결정하는 기준
같은 회사, 다른 업무	해당 사업부가 지금 회사 전체 이익에 얼마나 기여하는가 — 조직 내부의 형평성 문제
다른 회사, 같은 장소·유사 업무	같은 라인에서 비슷한 작업을 해도, 협력사 소속 근로자는 원청의 초과이익 배분 구조 바깥에 있어 낮은 멀티플을 받는 것이 시장의 논리

정리하며

절대적 노동의 가치는 존중하되, 멀티플을 부여하는 기준(내부 형평성 vs 원·하청 간 이익 배분 구조)을 조직 내에서 투명하게 설계하고, 그 격차가 불합리한 차별로 흐르지 않도록 해야 합니다.

배분의 ‘결과’보다 ‘기준’이 납득되지 않을 때, 홀대와 차별이라는 감정적 언어가 조직을 흔들게 됩니다.

성과급·보상체계의 기준을 조직 구성원이 납득할 수 있게 설계하는 작업이 필요하시면 동탄 노무법인 워크플랜으로 문의해 주세요.

Ai시대 노동자인가 주주인가?

9월 27, 2026 | HR_Insights

안녕하세요. 동탄에서 기업 인사노무 자문을 하고 있는 노무법인 워크플랜 이병민 노무사입니다.

요즘 주식 시장의 뜨거운 열기와 함께 많은 분이 정체성 혼란을 겪습니다. 낮에는 성실히 땀 흘리는 ‘노동자’지만, 쉬는 시간마다 차트를 확인하며 ‘자본가’의 수익을 꿈꾸죠. 문득 이런 생각이 듭니다.

“어차피 노동 소득, 투자 수익 모두 같은 돈인데, 오직 투자에만 몰입해야 하지 않을까?”

오늘은 이 고민에 대한 두 가지 시선을 풀어보겠습니다.

1. 단기적 관점: “모든 돈은 같다” (돈 ⊃ 일)

단기적인 성과와 결과에 집중한다면 노동 소득과 투자 수익은 본질적으로 다르지 않습니다. 통장에 찍히는 숫자가 중요할 뿐, 그 돈이 땀의 결실인지 배당금인지는 중요하지 않다는 시각입니다.

돈 중심 사고: 일보다 돈의 효율성을 우선합니다.
태도: 일은 최소화하고, 관심은 온통 시장으로 향합니다.

이 관점에서 노동은 그저 투자를 위한 ‘종잣돈(Seed Money)’을 만드는 수단으로 전락하기 쉽습니다.

2. 장기적 관점: “돈의 성격은 엄연히 다르다” (일 ⊃ 돈)

하지만 인생을 긴 호흡으로 보면 이야기는 달라집니다. 과정과 자아실현을 중시하는 관점에서 노동과 투자는 전혀 다른 성격의 에너지입니다.

일 중심 사고: 인생은 결국 내가 해온 ‘일들의 집합’입니다.
가치: 노동은 단순히 돈을 버는 행위를 넘어, 사회적 연결감과 자아의 성장을 제공합니다.

💡 초자본주의 사회에서 ‘신성 노동’만 고집할 수 없는 이유

누군가는 이런 태도를 두고 이중사고(Doublethink)—서로 모순되는 두 생각을 동시에 품는 기회주의적 태도—라고 비판할지도 모릅니다.

솔직히 말씀드리면, 지금은 고령화, 초자본주의, AI 확대라는 거대한 파도가 몰아치는 시대입니다. 과거처럼 ‘성실한 노동’ 하나만으로 노후와 생존을 담보하기엔 현실적으로 역부족입니다.

노동의 가치를 지키는 것과 자본의 흐름에 올라타는 것은 배신이 아니라 생존을 위한 유연함입니다. 우리는 노동자이면서 동시에 자본가가 되어야 하는 숙명을 타고난 세대일지도 모릅니다.

결론: 노동에 중심을 두고, 투자에 마음을 열라

우리는 다시 기본으로 돌아갈 필요가 있습니다. 노동은 우리 삶의 중심을 잡아주는 닻입니다. 내가 직접 무언가를 만들어내고 기여하는 기쁨을 포기하지 마세요.

다만 그 소중한 노동의 대가가 자본의 파도를 타고 더 멀리 나갈 수 있도록, 투자라는 창문을 열어두는 지혜가 필요합니다. 노동으로 삶의 의미를 채우고, 투자로 삶의 안전망을 구축하시기 바랍니다. 그것이 이 혼란스러운 시대에 우리가 가져야 할 가장 영리한 정체성입니다.

철학자 니체는 일에 몰두하는 것이 사람을 잡념과 헛된 망상에서 멀어지게 하고, 그 자체로 만족스러운 피로와 보상을 준다는 취지의 말을 남긴 바 있습니다. ‘일이란 좋은 것이다’라는 그의 통찰은 지금 시대에도 유효합니다.

노동자로서의 정체성과 투자자로서의 관심, 이 둘을 균형 있게 가져가는 방법이나 조직 내 겸업·투자 관련 규정 설계가 궁금하시면 동탄 노무법인 워크플랜으로 문의해 주세요.

징계의 목적

7월 19, 2023 | HR_Insights

안녕하세요? work plan 이병민 노무사입니다.

뉴스를 통해서 사건·사고 소식을 접하는 빈도가 늘어난 만큼 회사 내에서도 다툼이 끊이지 않습니다.

사용자는 문제를 일으킨 노동자를 징계하게 되는데, 징계와 관련된 고민에 대해서 이야기하려고 합니다.

[고민 1] 사전에 징계 대상자를 예측할 수 없을까?

최근에 직무 중심 채용이 대두되면서 상대적으로 인성·적성검사가 소외되는 것 같습니다.

여러 회사에서 징계 대상자를 조사하는 과정에서 채용 시 대상자에게 결격사유가 있었다는 사실을 발견하는 경우가 적지 않습니다.

예를 들어 경력을 허위로 기재하거나, 이직 사유를 다르게 기술하거나, 담당업무가 불일치하는 경우입니다.

일만 잘하면 경미한 사항은 눈감아 줄 수 있다고 생각할 수도 있겠지만, 대다수 징계사유가 업무 외적인 요소에서 발생한 다는 점을 간과할 수 없습니다.

채용 시 개인의 역량에 대한 검증 못지않게 사실관계 및 제출 서류의 진위 여부 등 대한 필터링에 좀 더 신경을 썼더라면 징계를 논할 일이 줄어들지 않을까요?

채용 시 철저한 검증이 징계 절차 진행보다 우선한다

[고민 2] 징계를 통해서 노동자와 신뢰관계를 회복할 수 있을까?

해고를 제외한 다른 징계 유형은 계속 근로를 전제합니다. 불미스러운 일이 발생하였지만 “앞으로 다시 시작해 보자”라는 다짐을 하기도 합니다.

그러나 일부 사용자는 ‘징계’라는 용어가 주는 불편함과 복잡한 절차로 인해서 ‘침묵 또는 해고’ 라는 두 가지 카드만 가지고 하는 경우가 많습니다.

평소에 노동자의 부적절한 행위에 대하여 어느 정도 눈감아주다가 한계치에 다다른 순간 “제대로 할래” or “퇴사할래”라는 옵션을 제시합니다.

5인 미만 사업장이 아닌 한 해고의 제한을 받기 때문에 이와 같은 대응은 매우 위험합니다.

징계 유형에는 해고 이외에도 임금을 일부 삭감(감봉) 하거나 일정 기간 출근을 정지(정직) 시키는 여러 가지 방법이 있기에,

초심을 돌아가서 계속 근로할 수 있는 방법을 찾아보는 노력이 필요합니다.

징계를 통해서 이전과 같은 신뢰관계를 찾을 수 있다고 장담하기는 어려우나, 이를 위한 최소한의 노력이 필요합니다.

징계의 목적은 노동자의 마음을 입사 시 상태로 리셋(reset) 하는 것이다

[고민 3] 적정한 징계 수위는 어떻게 정할까?

사람은 누구나 실수할 수가 있습니다. 무지나 부주의로 인한 실시는 만회가 가능하나 가치관이 차이로 인해서 발생한 행동은 교정하기가 쉽지 않습니다.

이런 경우 징계를 받더라도 본인이 잘못했다고 느끼지 못하기 때문에 징계는 일시적인 방편에 불과합니다.

따라서 사안별로 적정한 양정을 하는 것이 매우 중요합니다. 통상적으로 징계양정 시 사안의 중대성과 고의, 과실 여부 기준을 징계 수위를 정합니다.

경과실인 경우에 가벼운 징계가 가능
고의나 중과실인 경우에는 이에 상응하는 무거운 징계와 재발방지 대책이 필요합니다.

특히, 고의성이 있는 행동에 대하여 “좋은 게 좋은 거다”라는 식의 징계는 반드시 재발을 부릅니다.

징계 대상자가 표면성 반성에 그치는 경우에 동일한 상황이 재현될 수가 있기에 제도적인 재발방지 대책이 필요합니다. 첫 징계를 통해서 제대로 고쳐 써야 합니다.

징계의 목적은 슬픔을 멈추고, 노동자와 사용자 간 신뢰관계 회복을 위해 노력하는 것이다

당신이 누군가를 속인다면 그는 무척 슬퍼할 것이다. 당신에게 속아서 어떤 손해를 입었기 때문에 그가 슬퍼하는 것이 아니다. 이제 더 이상 당신을 믿을 수 없게 되었다는 사실에 깊은 슬픔을 느끼는 것이다  -니체-

직무급 도입은 직무분석이 아닌 직무관리부터

5월 30, 2023 | HR_Insights

요즘 직무급에 대하여 관심을 갖는 회사들이 많아지고 있습니다. 일반적으로 직무급을 도입하기 위해서 직무평가를 해야 하고, 직무평가를 위해서는 직무분석이 필요하다고 알고 있습니다. ‘직무분석’이라는 단어가 주는 무게감 때문에 여기서 한 발도 못 나가거나 컨설팅업체를 찾는 경우가 많습니다.

대부분의 회사는 사업 계획을 세우고 조직 및 개인별 업무분장을 관리하고 있습니다. 그러나, 직무기술서는 존재하지 않거나 형식적으로 관리하는 경우가 많습니다. 직무기술서는 업무분장 내용을 조금 더 상세하게 기술하는 방법을 택할 수도 있습니다. 직무분석의 결과물이 ‘직무기술서’라는 사실을 생각해 보면, 개인별로 수행하는 직무 내용을 잘 정리하는 것으로 직무분석을 대체할 수 있지 않을까요?

인사담당자가 직무에 대해서 쉽게 접근하기 위한 방법을 설명하고자 합니다.

Tip 1. 심플한 직무기술서를 만들자 – 핵심 내용 중심으로 알아보기 쉽게-

직무명
역할/책임(why)
과업(how to)
직무명세에 해당하는 자격요건 등은 나중에 추가 가능

그렇다면, 직무기술서는 누가 만들어야 할까요?

인사담당자는 업무를 잘하는 담당 부서에서, 해당 부서에서는 직무를 관리하는 인사담당자가 만들어야 한다고 생각하는 경향이 있습니다. 모두 일리가 있는 의견이므로, 3자가 협력하는 방안이 가장 바람직합니다.

인사 담당자: 직무분류 및 양식 제공(지원)
직무 담당자: 내용 작성(주도)
해당 팀장: 내용 검토(조정)

Tip 2. 직무기술서를 상시 공유하자

직무기술서는 기초적인 문서라서 활용할 때 의미가 있습니다. 교육훈련, 성과평가를 위한 목표 설정뿐만 아니라 직무평가와 같이 수시로 사용하기 위해서는 관련자가 쉽게 접근할 수 있도록 상시 ON 상태로 공유하는 것이 바람직합니다. A사는 수습 평가 시 ‘직무기술서 평가’를 넣기도 합니다.

직장 내 괴롭힘 유형 중 하나로 ‘근로계약서에 명시되지 않는 허드렛일을 시키는 것’을 열거하고 있습니다. 취지는 이해하나 근로계약서에 직무내용을 모두 명시하는 것은 불가능합니다. ‘근로계약서’를 ‘직무기술서’로 대체하는 것이 타당하지 않을까요? (직무기술서가 없는 사업장이 많아서 현실성이 낮기는 합니다)

Tip 3. 주기적인 업데이트하자

요즘 노션(notion)이라는 툴을 사용해 채용관리를 하는 회사가 늘어나고 있습니다. 구직자에게 직무를 소개함으로써 회사에 대한 이해의 폭을 넓힐 수 있습니다. 이를 직무관리에 적용하면 개별 직무 담당자가 기술서를 작성하여 관련자와 공유하고, 직무환경 변경 시 수시로 변경이 가능합니다. 이처럼 노션을 활용하면 직무구조와 내용을 직관적으로 파악할 수 있습니다.

Soft 한 취업규칙이 필요하다

3월 17, 2023 | HR_Insights

취업규칙이 회사의 법정 필수사항(10인 이상 사업장)인지를 모르는 대표자도 있고, 알고 있는 경우에도 정관이나 은행의 약관처럼 요식행위로 생각하고 대충 만들어 달라고 요구하는 경우가 적지 않습니다. 그러나 노사 간 분쟁을 경험한 사용자는 취업규칙의 중요성과 문구 하나하나의 의미를 뒤늦게 깨닫게 되기도 합니다.

그렇다면 취업규칙에는 어떤 내용을 포함해야 할까요?

근로기준법 제93조에는 취업규칙에 담아야 할 사항을 열거하고 있습니다.

1. 업무의 시작과 종료 시각, 휴게시간, 휴일, 휴가 및 교대 근로에 관한 사항

2. 임금의 결정·계산·지급 방법, 임금의 산정 기간·지급 시기 및 승급(昇給)에 관한 사항

3. 가족수당의 계산·지급 방법에 관한 사항

4. 퇴직에 관한 사항

5. 「근로자퇴직급여 보장법」 제4조에 따라 설정된 퇴직급여, 상여 및 최저임금에 관한 사항

6. 근로자의 식비, 작업 용품 등의 부담에 관한 사항

7. 근로자를 위한 교육시설에 관한 사항

8. 출산 전후휴가·육아휴직 등 근로자의 모성 보호 및 일ㆍ가정 양립 지원에 관한 사항

9. 안전과 보건에 관한 사항

9의2. 근로자의 성별ㆍ연령 또는 신체적 조건 등의 특성에 따른 사업장 환경의 개선에 관한 사항

10. 업무상과 업무 외의 재해부조(災害扶助)에 관한 사항

11. 직장 내 괴롭힘의 예방 및 발생 시 조치 등에 관한 사항

12. 표창과 제재에 관한 사항

13. 그 밖에 해당 사업 또는 사업장의 근로자 전체에 적용될 사항

사용자는 위 내용이 근로계약과 중복되거나, 특수한 상황(출산, 산재, 징계 등)에만 해당되는 것으로 보고 무관심한 경우가 많습니다. 이로 인해서 상당수 회사는 법적 기준에 맞추기 급급하여 법령상의 내용을 그대로 옮기기도 합니다. 그러나 제13호에는 근로자 전체에 적용될 사항을 명시하고 있기에 법적 기준이외에 사용자(CEO)가 구성원에게 당부(요구) 하는 사항을 기재할 수 있습니다. 임직원행동규범 등도 취업규칙의 내용이 될 수 있습니다.

취업규칙에 우리 회사가 소중히 여기는 가치는 무엇이고, 함께 생활하기 위해서 반드시 지켜야 할 사항은 무엇인지를 명확히 제시할 필요가 있습니다. 신입 사원이 취업규칙을 읽고 회사에서 어떤 행동을 하며 생활해야 할지 그림이 그려져야 합니다. 각인각색인 것처럼 회사마다 독특한 이념과 문화를 취업규칙에 녹여내여서, 구성원과 공유하려는 노력이 필요합니다. 취업규칙은 구성원들을 이끄는 구심점이 되어야 하면, 노사 간 소통의 출발점이 되어야 합니다.

법률적인 내용만 열거하기보다는 회사 내에서 통용되는 언어로 쉽게 이야기해줘야 합니다.

[타사 규정 사례]

우리는 정직하고 성실하게 사업을 수행한다
우리는 정확하고 정직하게 기록을 유지한다
우리는 책임 있는 글로벌 시민이 되고자 노력한다

한편, 넷플릭스의 ‘규칙없음’과 같이 대략적인 원칙만 정해도 되는 회사도 있습니다. 반면에 어떤 회사는 출장 종료 시 복귀 여부나 연차휴가 신청 시기 및 최대 사용 일수 등 세세한 부분까지 열거하는 회사도 있습니다. 각자의 체형에 맞춰서 스타일을 정하는 것처럼 넷플릭스는 ‘프리스타일’이 가능하겠지만 다른 회사는 S, M, XL 등 회사와 구성원의 눈 높이에 맞춰서 규정의 내용을 정해야 합니다. 기본적인 소통이 부족한 중소기업이 ‘규칙없음’을 표방하게 된다면 경영진과 구성원 모두에게 혼란만 가중될 것입니다.

최근에는 ESG경영, 인권경영, 가족친화경영이 강조되면서 이와 관련된 내용을 규정화할 것으로 요구하고 있습니다. 이제는 우리 회사만의 색깔을 드러낼 수 있는 Soft 한 취업규칙을 만들어야 하지 않을까요?

[취업규칙 작성 사전 진단지 일부 발췌]

주 4일 근무와 일 6시간 근무 중 당신의 선택은?

1월 16, 2023 | HR_Insights

어느 날 갑자기 회사에서 주 4일 근무와 일 6일 근무 중에서 하나를 선택하라고 한다면 당신은 무엇을 선택하실 건가요?

<선택 1> 1일 6시간 주 5일 근무 = 주 30시간

<선택 2> 1일 8시간 주 4일 근무 = 주 32시간

<선택1> 주 4일이 더 좋아요

제 주변 사람들에게 물어보면, 2번을 선택하는 경우가 더 많았습니다. 그 이유는 다음과 같습니다.

이유 1. 일 단위로 생활이 이뤄지기 때문에

이유 2. 출퇴근 등 부수적으로 수반되는 시간

이유 3. 6시간 근무 후 연장근로해야 하지 않을까?

얼마 전 제가 아는 회사에서 구인난 때문에 주 4일 근무를 한다고 하더군요. 해당 업체는 서비스업으로 그동안 주 6일 근무를 했는데, 어떻게 4일 근무를 시작했을까요?

대안은 2교대 근무방식을 도입하였습니다.

1조 월 ~ 목 근무

2조 금 ~ 월 근무

1주일에 1일만 모든 직원이 함께 출근하면서, 서비스 기간은 주 7일로 늘어났습니다. 물론, 위 사례는 일부 업체에서만 가능한 방식이겠지요.

<선택 2> 일 6시간 근무할래요

주 4일 근무하는 경우에 어느 정도 노동강도가 세질 수 있다 것을 감수해야 할 것입니다. 3일을 편히 쉴 수 있다면 그 정도쯤이야 감수할 수 있겠죠.

그러나 행복은 강도보다 빈도라는 말이 있습니다. 7일 중 3일만 행복하다면 왠지 손해 보는 것 같지 않나요?

저도 5일 근무를 기본으로 하지만, 일이 몰리는 시기에는 주말에 출근하는 경우도 있습니다.

누가 출근을 강요하는 것도 아니지만 해야 할 업무량이 정해져 있기에 주말에 일하면 평일에 좀 더 여유 있게 보낼 수 있습니다. 일주일 내내 행복을 즐기길 위하여 6시간 근무를…

이처럼, 노동자의 성향이나 상황에 따라서 선택지가 달라질 수 있기에 근로시간 변경 시 직무 특성뿐만 아니라 노동자의 선호도를 반영해야 합니다.

혹자는 4일 근무든 6일 근무든 실현 가능성이 있는지? 의문을 제기할 수도 있습니다.

그러나, 당장 실현 가능한 4일 근무 방안도 있습니다.

<선택 3> 1일 10시간 주 4일 근무 = 주 40시간

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